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• 서산의 역동성과 성장통

  수도권에 있는 25개 기업이 서산에 둥지를 틀기로 하고 지난 7일 산업단지 조성을 위한 첫 삽을 들었다. 이들은 총사업비 500여억 원을 투자해 17만㎡ 규모의 산업단지를 만들어 내년도까지 공장을 이전할 계획이다. 이에 앞서 지난달 30일에는 지곡면 무장리 일원에 민간산업단지 중 국내 최대 규모인 서산오토밸리(서산일반산업단지)가 준공됐다. 멀티플렉스 영화관인 롯데시네마는 2011년 4월에 서산관을 개관했다. 롯데시네마 서산관은 충청서해안 첫 대형멀티플렉스 영화관이다. 대표적인 할인 유통점인 롯데마트가 지난 2002년 3월 개장한데 이어 이마트도 지난해 2월 서산점을 개장했다. 국내 굴지의 대기업인 현대오일뱅크와 삼성토탈도 1989년 각각 대산공장을 준공했다. 한국석유공사는 2005년 8월에 비축기지 지상탱크를 갖추고 서산지사를 설치했다. 공기업이나 사기업의 서산 진출은 일상화됐다. 이익창출이 최대 목표이자 존립근거인 기업들의 서산행은 이유가 있다. 서해안고속도로, 당진~대전 간 고속도로와 인접해 수도권까지 1시간 이내 접근이 가능하며, 중국과 최단거리(339Km)의 대산항도 가까워 중국무역에도 유리한 입지를 갖추고 있다. 특히 대산항에서는 이르면 내년부터 국제여객선이 취항될 계획이고, 이에 맞춰 특급 관광호텔도 들어설 예정이다. 일찍이 서산은 충남의 북서부에 돌출한 태안반도에 속해 중국과의 연락이 잦아 대륙문화 수입의 선진적인 역할을 해온 곳이다. 또한 운산 용현리 마애여래삼존상에서 보는 바와 같이 서산지방은 백제 조상미술의 선진지역으로서, 이것이 웅진 또는 사비에 전해졌고, 다시 신라에 전해졌으며, 일본에 건너가서는 아스까 시대의 조상미술에 제1차적으로 영향을 미친 것으로 알려져 있다. 그러나 서산은 또 우리나라 서해안에 위치하므로 고려말과 조선초에는 왜구의 침입을 자주 받았던 지역이며, 고려와 조선시대에는 삼남지방의 세곡을 서울로 운송하는 조운선의 중요한 위치였다. 이러한 역사적 도시인 서산이 21세기를 맞아 충남 서해안의 중추적인 경제, 산업도시로 성장하며 환황해권시대를 선도하고 있다. 그러나 이러한 서산의 영광과 위상이 최근 도전을 받고 있다. 시청으로 향하는 주도로가 2차선에 불과한데다 여느 도시와는 다르게 인구가 급증하면서 행정수요와 그 비용도 눈덩이처럼 늘어나고 있다. 부자도시, 명품도시를 자랑하고 있지만 치솟는 땅값으로 도로 확장 사업은 보상하기에 바쁘다. 상하수도 문제, 교통난, 주차난 등 시가 해결해야 할 현안도 산적해 가고 있다. 또 이익집단의 이해충돌과 개인들의 자기주장이 커지며 시청 앞은 언제나처럼 시위로 몸살을 앓고 있기도 하다. 서산이 내부 도전으로 시련을 겪고 있는 가운데 경쟁 자치단체의 도전도 거세지고 있다. 이러한 도전을 슬기롭게 대처하기 위해서는 지방재정 확충이 우선이다. 최근 필자와 인연으로 서산을 찾은 국내 최대 금융기관의 한 임원은 서산 중심도로를 걸으며 다른 지역과 구별되는 서산의 특징으로 '역동성’을 지목했다. 역동성은 그동안 서산을 발전시켜온 성장 동력이다. 따라서 대전~당진간 고속도로의 대산 연장은 필수적이라고 했다. 대산의 고속도로 연장은 국토 균형발전을 도모하고 환황해 물류를 최소비용으로 연결하는 사업으로 국가적 백년대계와 직결되는 핵심 SOC사업임을 강조했다. 차제에 예비타당성 조사와 같은 불필요한 과정을 없애고 내년도 정부의 당초예산에 기본설계 용역비가 반드시 반영될 수 있도록 지역 여론도 필요하다고 했다. 지금 서산이 겪고 있는 시련이 서해안 시대의 중추적 도시로 성장하면서 겪어야 하는 성장통(成長痛)이라면 서산시민들에게 위로가 될 수 있을까. 전쟁과 같은 지방재정 확충전을 바라보며 느끼는 단상이다.

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  2013-06-12

• 이완섭 시장과 국세환원||이병렬 편집국장

  이완섭 시장이 연일 발품을 팔아가며 대산석유화학단지의 국세 일부를 지방세로 환원해달라며 정부와 국회를 상대로 ‘압박’행보를 보이고 있는 것은 지방재정의 건전성 확보가 명분이다. 지방재정 건전성을 제고하기 위한 이 시장의 이러한 자구적 노력에 대해 중앙정부의 관심이 절대적으로 필요한 시점이다. 물론 단기적 관점에서 지방소비세의 인상 등 지방세수 증대 노력이 필요하지만 중장기적 관점에서는 국세와 지방세의 조정, 복지비 매칭(Matching) 비율 인상 등이 필요할 것이다. 지방재정 수요에 부응하는 세수 확보가 어렵다는 이야기인데 우리나라는 전통적으로 국세와 지방세의 비율 80 대 20을 고수하고 있기 때문이다. 지방세는 재산과세 위주로 구성되어 있어 부동산 경기변동에 따른 세수가 불안정하다. 즉, 세수의 소득탄력성이 낮은 지방재정의 수요 증대에 효과적으로 대응하기 어렵다. 우리나라의 국세와 지방세의 비율은 79 대 21인데, 국세의 비중이 50%인 미국, 일본과 국세의 비중이 70%대인 이탈리아, 프랑스에 비하여 상대적으로 낮고 중앙집권적인 세수구조로 되어 있다. 한편 중앙정부로부터 지방교부세와 국고보조금 등의 형태로 재원을 이전받고 있기 때문에 이러한 세입격차에도 불구하고 최종 재정사용액은 중앙정부(42.8) 자치단체(42.5), 지방교육(14.7)의 정도다. 이는 의존재원과 연관되고, 자치단체가 자구노력에 의한 세입 증대와 세출 절감 등을 모색하려는 유인이 사라지게 되며, 결국은 도덕적 해이로 이어지게 된다. 대안으로 국세의 세원이나 세액을 지방세로 이양하는 방법이 있다. 이완섭 시장이 주장하는 것이 이 방법이다. 그러기 위해서는 우선 지방소비세 세율의 확대가 필요하다. 중앙정부가 천명한 부가세율 (5%→10%) 인상은 지켜져야 한다. 장기적으로 20%까지 확대해야 하고, 추가적으로 국세와 지방세 조정이 필요할 것이다. 지역의 부동산 거래에 과세하는 양도소득세 전액을 세원으로 한 지방이양을 고려할 필요가 있다. 다만, 대부분의 세수가 수도권에 집중되어 있어 별도의 보완장치가 마련돼야 한다. 더욱이 정부의 사회복지지출과 연관하여 지방의 의무적 부담증가는 지방정부를 더욱 멍들게 하고 있는데, 복지비 매칭비율을 높여야 할 것이다. 국고보조금은 2008년(26조원)에서 2009년(32.5조원)으로 증가함에 따라 대응지방비 부담액도 2008년 13.4조원에서 2009년 18.7조원으로 증가하였다. 국고보조금 중 대부분을 차지하는 것이 사회복지 분야의 예산인데, 특히 사회안전망구축, 저출산, 고령화 대책을 마련키 위한 국가의 사회복지예산 지출과 연계된다. 문제는 국가의 사회복지예산 증가 속도에 따른 지자체 부담이 중앙정부보다 과중하다는 데 있다. 일례로 2005~2009년 사이 중앙정부의 사회복지 예산증가율은 12.2%에 해당했지만, 지방자치단체는 17.1%에 해당했다. 그 궁극적인 원인은 국가가 일방적으로 정한 낮은 국고보조율에 있다. 국고보조사업에 대한 법정 기준보조율이 지나치게 낮게 책정되어 있다는 점이다. 2011년 복지부와 여성가족부 국고보조사업(180개) 중, 평균 보조율이 70% 미만인 사업은 128개, 동 사업의 평균보조율은 52%수준으로 낮게 나타나고 있다. 궁극적으로 중앙정부의 역할을 지방정부에 재원도 충분히 주지 않고 떠맡기는 상황이라 할 수 있다. 이를 지방예산기준으로 사회복지비의 재원구성을 보면 국비 52.6%, 시도비 27.3%, 시군구비 20.1%로 중앙과 지방의 사회복지비 분담비율은 53 대 47로 나타나고 있다. 일례로 많은 지방자치단체에서 영유아 무상보육정책이 중단될 위기에 놓여 있는데, 정부의 복지비 매칭비율을 대폭 인상할 필요가 있겠다. 정부가 전적으로 책임진다는 것은 현실적으로 제약이 있다. 조세의 증세 없는 복지는 사실상 불가능하다는 이야기다.

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  2013-06-05

• 협력과 경쟁, 그리고 공생과 공멸||데스크칼럼

  서산시와 서산시의회는 대립의 관계라기보다는 상호보완의 관계이다. 또 협력을 통해 지역발전이라는 대의를 이뤄야 하고 지역발전을 위해서는 선의의 경쟁도 필요한 관계이다. 두 기관이 각자의 자리에 만족하고 주민의 삶을 우선시한다면 그 무게 추는 협력으로 기울 것이다. 그러나 반대로 서로의 위치를 망각하거나 소통이 이루어지지 않을 경우 경쟁으로 부각될 가능성이 크다. 협력과 경쟁은 피할 수도 없고 경우에 따라서는 건전한 지역발전이나 정치발전을 위해 필요충분요건이 될 수도 있다. 문제는 경쟁이 과열되고 그 경쟁이 순전히 개인적 영달이나 기관의 치적 홍보에만 매달릴 때다. 이는 정치행위의 핵심 이유이자 자신을 그 자리에 세워준 주민은 안중에도 없는 형태의 경쟁이다. 또 필연적으로 지역 분열을 불러오고 지역 발전을 더디게 해 그 피해가 고스란히 주민에게 돌아가게 된다는 것이다. 지역사회에는 최악 상황이 전개된다는 것이다. 집행부와 의회의 협력이 눈부신 지역 발전을 일궈낸 사례는 일일이 열거할 수 없을 만큼 많다. 행정의 수장인 시장이 지역발전을 위한 사업들을 적극적으로 발굴하고 시의회는 이를 적극적으로 추진할 수 있는 기반을 만들어 주는 등 역할 분담이 맞아떨어진 결과일 터이다. 반대의 경우도 적지 않다. 비뚤어진 경쟁이 지속되면서 지역발전이라는 공동의 목표는 뒷전으로 밀리고 이전투구가 난무하면서 쇠퇴일로를 걷는 지역이 한 둘이 아니다. 최근 서산시와 서산시의회가 해미읍성 관람료 징수와 관련 낯 뜨거운 논란을 벌이고 있다. 서산시는 오는 7월1일부터 해미읍성의 관람료 징수를 위한 ‘서산시 해미읍성 관리ㆍ운영 조례’시행을 앞두고 민원이 일자 1차로 형평의 원칙을 내세워 불가하다는 입장을 통지했고, 재차 민원이 일자 2년 유예, 다시 민원이 거세게 일자 백지화를 선택했다. 시는 이를 보도자료를 통해 백지화 방침을 의회의 협조를 구했다고 했다. 이에 대해 의회가 발끈하고 나섰다. 시가 당초 조례 시행 시행을 2년 간 유예한다는 입장을 고수하다 의회에서 조례를 폐지한다는 움직임을 보이자 서둘러 조례폐지로 노선을 변경했다는 것이다. 의회는 이러한 시의 행태에 대해 가화어인(嫁禍於人)이란 고사성어를 인용하면서까지 시의 엇박자 행정을 질타하고 나섰다. 가화어인이란 사기(史記) 권43 조세가(趙世家)에 나오는 말로 재난(災難)이나 어려움을 남에게 전가(轉嫁)시키고 자신은 책임(責任)을 지지 않음을 뜻한다. 결국 의회는 추한철 부시장으로부터 사과를 받고서야 일단락을 지었다. 이러한 해프닝으로 시와 의회의 불협화음이 수면 위로 떠올랐지만 사실 두 기관의 불편한 ‘동거’는 오래전부터 시작됐다는 것이 주변의 관측이다. 시와 의회 내부에서는 이완섭 시장과 이철수 의장이 상호 ‘경쟁 관계’로 인식하고 있다는데서 비롯되고 있다. 그러다보니 협력보다는 경쟁의 싹이 먼저 움틀 수밖에 없는 구도라는 것이다. 하지만 이런 소모적인 경쟁이 지속된다면 날로 쪼그라드는 지역은 더욱 바닥으로 추락할 것이고 결국 둘의 정치적 장래도 불투명해질 수밖에 없다. 공생의 길을 찾지 않는다면 공멸할 수밖에 없다는 얘기다. 벌써 ‘두 정치지도자 때문에 지역발전에 자칫 걸림돌이 되고 있다’라는 우려가 광범위하게 나오고 있다. 특히 시민들은 시장과 의장이 사사건건 대립각을 세우고 있다며 예민하게 둘의 행태를 주시하고 있다. 공생할 것인지, 공멸할 것인지 이제 선택해야 한다. 침체일로를 걷는 지역사회의 주민들은 더 이상 기다려줄 여유와 시간이 없다. 이병렬 편집국장

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  2013-05-16

• 지역축제가 생명력을 가지려면

  바야흐로 축제의 계절이다. 봄꽃이 만발하고 따스한 햇살이 나들이하기에 좋은 계절이기 때문에 이맘때 축제가 집중되는 것이리라. 그런데 문제는 대부분의 지역축제의 행사내용이 비슷비슷 하다는 것이다. 물론 모든 축제가 관광객을 염두에 둘 필요는 없다. 지역주민들이 한데 모여 즐기면서 지역공동체의 일원으로서의 동질성을 다지는 것만으로도 의미가 있다고 생각할 수도 있다. 예전 조상들이 봄과 가을에 벌이는 마을 잔치들이 그러했을 것이다. 그러나 기왕이면 다홍치마라고 많은 외지 사람들이 찾아와서 보고 즐기면 지역경제에 훨씬 도움이 되지 않겠는가. 지역 축제에 적지 않은 예산이 소요 된다는 사실을 감안하면 더욱 그렇다. 외국의 축제에 다녀오질 않았더라도 가끔 TV를 통해 소개되는 서양의 축제를 보면 별별 희한한 프로그램들이 많다. 접시를 들고 달리거나 하이힐을 신고 달리기를 하기도 하고 어떤 곳은 도시 전체에 소를 풀어 놓고 사람들이 달아나는 놀이를 하기도 한다. 이런 축제들의 특징은 모든 사람들이 직접 참여해 즐길 수 있다는 점이다. 지역마다 독특한 개성을 살려 축제를 관광 상품화 하고 있다. 그렇다면 우리 서산의 지역축제는 어떠한가? 인기가수를 초청해 노래자랑 대회를 하거나 어설픈 문화 행렬 등 행사를 개최하고 참여자들은 구경꾼에 그치는 경우가 허다하다. 먹거리도 빈대떡, 족발, 해물파전 등 거기서 거기다. 지역에서만 맛볼 수 있는 먹거리와 직접 참여하고 즐길 수 있는 이벤트를 제공해야 단순 관광객이 아닌 마니아층을 끌어 들일 수 있다. 브라질의 리우 카니발이 전 세계인의 사랑을 받는 축제로 자리 잡게 된 것도 그곳에 가면 누구나 흥에 겨워 춤추고 즐길 수 있게 만들기 때문이다. 보령 머드축제가 외국인들로부터 사랑받는 이유도 뒹굴며 즐길 수 있기 때문이다. 경기도 가평의 자라섬에서 열리는 국제재즈페스티발도 외국인들과 젊은 층으로부터 좋은 반응을 얻고 있다. 천혜의 자연경관과 어우러지는 여름밤의 재즈의 향연에 참석자의 95%가 다시 찾고 싶은 축제라고 반하는 것이다. 외국인들을 많이 유치하는 것이 중요한 이유는 단지 방문객 수 때문이 아니다. 요즘 젊은 세대들의 라이프스타일이 국제화 되어 있어 외국인들이 흥미를 느낄 수 있어야 젊은 사람들도 끌어 들일 수 있기 때문이다. 우리의 전통적인 사고로는 토마토 농사를 잘 지어서 농산물 시장에 내다 팔아야지 소중한 농산물을 가지고 서로 던지고 노는 것을 이해하기 힘들지만 지금은 토마토를 서로 던지고 온 몸이 토마토 범벅이 되는 놀이가 더 큰 부가가치를 가져다 줄 수 있다. 발상을 바꿔야 한다. 비슷한 생각을 가진 공무원의 머리에서 축제의 콘텐츠가 결정되면 젊은이들의 관심을 끌 수가 없다. 서산의 축제도 공무원의 시각이 아닌 시민들이 저마다 개성을 살려 아기하게 꾸며 나가야 생명력을 유지할 수 있다. 물론 전통을 살려 나가면서 말이다. 서산에서 개최하는 지역축제가 저마다 개성을 살려 연중 관광객이 끊이지 않는 ‘해뜨는 서산’의 견인차 역할을 해 주기를 기대한다.

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  2013-05-08

• 끌리는 사람은 1% 다르다

  우리들의 삶은 ‘선택의 연속’이다. 사람이든, 물건이든 최종 선택되기까지는 다른 것과 비교하여 우위에 있기 때문이다. 주위를 둘러보라. 자신을 에워싼 많은 사람들을 분석해보라. 왜 나와 관계를 맺고 살아가고 있는지를. 그리고 나와 특별한 관계를 맺지 못하고 모르는 관계로 지내는 사람은 어떤 이유인지를. 그 원인은 다양할 게 분명하다. 고향이 같아서, 같은 학교를 나온 동문이어서, 사업관계상 필요해서, 나에게 잘해주니까 등등. 어떤 형태로든 자신과 연(關係)을 맺고 있는 사람은 무연의 사람과 비교할 때 1% 다른 점이 있다. 친근감이 있거나, 자상하거나, 말을 잘하거나, 자신을 잘 이해해주거나, 생활 속에서 필요하거나 어떤 형태로든 다른 사람보다 1% 다른 점을 찾는 데는 그리 어렵지 않다. 이런저런 이유로 끌렸고, 현재까지 관계를 유지하고 있는 것이다. 최근 우리 주변은 온통 선택을 바라고 있다. 선거가 가장 흔한 예다. 유권자들로부터 선택받기를 간절히 갈망하여 하루를 25시로 생활하고 있는 정치후보자. 또, 치열한 경쟁 속에서 회사 대표로부터 직원으로 낙점받기를 원하는 젊은 구직자들이 그렇다. 사람만이 아니다. 우리 주변에 널려 있는 각종 생활용품도 마찬가지다. 형형색색 사람들의 눈길과 마음을 사로잡기 위해 디자인된 제품들이 사람들로부터 선택해주길 바라며 진열장을 지키고 있다. 그렇다면, 선택받을 수 있는 1%는 무엇일까. ‘선택받기 1% 전략’에 고민해 볼 필요가 있다. 아니 적극적으로 1%의 다른 장점을 갖추기 위해 노력해야만 무한경쟁사회에서 살아남을 수 있다. 한 경제연구소에서 한국의 최고경영자 500여 명에게 그들이 CEO가 되는 과정에서 가장 결정적인 지능은 무엇이었는지를 조사한 적이 있다. 조사결과, ‘대인지능’이라는 답변이 1위로 나타났다. 대인지능을 한마디로 말하면, 다른 사람과 좋은 관계를 유지하는 능력이다. 그것을 갖추기 위해 CEO들은 거창하고, 특별한 주특기가 있었던 게 아니었다. 그들은 좋은 관계를 만들기 위해 상대방을 변화시키려 노력하지 않았다. 오히려 자기 자신을 변화시켰다. 또, 변화를 위해 실천으로 옮겼다. 인간관계나 비즈니스의 기본원리는 너무나 단순하고 분명하다. 그것을 실제 행동으로 옮기는 사람은 1%밖에 되지 않기 때문이다. 역으로, 자율ㆍ타율적으로 배운 지식을 실천하지 않는 사람이 99%나 된다는 결론이다. 인간관계든 비즈니스든 성공하는 것은 간단하다. ‘아는 것’으로 그치는 99% 대열에서 빠져나와 행동으로 실천하는 1%의 대열로 들어가는 것이다. ‘아는 것이 힘’이라는 말이 있다. 하지만, 아는 것을 행동으로 실천했을 때만 힘이 된다. 서산시와 16만 5000여명의 서산시민 모두가 누군가로부터 선택받기를 위해 노력하고 있다. 사투(死鬪)를 벌이고 있다고 하는 게 정확한 표현일 것이다. 그러나 노력에 비해 우리가 얻는 결과는 항상 부족하다. 아쉬움을 넘어 체념으로 이어질까 두렵다. 모든 선택 뒤에는 ‘관계’가 있다. 그 관계는 중앙과 지역을 잇는 ‘연결고리’를 말하며, 연결고리는 또다시 ‘서산 인물 키우기’로 연결됨을 상기시키고 실천해 나가야 한다.

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  2013-03-14

• 서산시 두 팀장의 처세를 비교하다

  두산그룹의 ‘사람이 미래다’라는 광고카피가 있다. 사람이 가장 강력한 경쟁력이란 속뜻을 담고 있다고 한다. 마찬가지로 조직에서도 키워드는 사람이다. 조직을 떠받치고 이끌어가는 구성원이 흔들리면 조직도 흔들리게 마련이다. 이러한 관점에서 볼 때 지방자치단체가 성공하기 위한 가장 중요한 요소는 공무원 개개인이라 할 수 있다. 여기에 하나를 더한다면 시민에 대한 봉사정신이다. 기업으로 말하자면 고객서비스 정신이다. 이는 지자체의 성공과 실패를 가를 수 있는 매우 중요한 요소라고 여긴다. 고객에 대한 열정으로 가득찬 직원은 쉬지 않고 고객을 만족시킬 수 있는 서비스를 고민하고 실천한다. 그의 머릿속에는 온통 서비스정신으로 차있다. 공공서비스 업무를 다루는 공무원도 결코 다르지 않다고 생각한다. “어떻게 하면 시민들을 만족시킬 수 있을까”하는 고민과 자기노력이 없는 공무원은 도태의 길을 걸을 수밖에 없고, 그가 속한 지자체 또한 같은 운명을 맞게 될 것이다. 무엇보다 그 피해는 고스란히 시민들에게 돌아간다. 두 부류의 직원이 있다고 가정하자. 한 직원은 하루하루 아무런 계획 없이 상사의 눈에 나지 않을 만큼 눈치껏 일과를 보낸다. 또 다른 한 직원은 나름 계획을 세워 의욕적으로 일하다보니 가끔 눈에 띄는 실수도 저지른다. 이 두 직원의 미래는 어떨까. 매너리즘에 빠진 전자의 직원과 열정에 찬 후자의 직원 사이에는 머지않은 미래 엄청난 차이를 불러온다. 이 두 부류의 직원 중 조직이 미래를 위해 투자해야 할 선택은 너무도 자명하다. 미국 사우스웨스트 항공사는 창업이후 단 한해도 적자를 내지 않은 신화적인 기업이다. 이 항공사의 성공요인은 천재적인 CEO도 아니고 훌륭한 기업문화도 아닌 종업원들에게 있다는 것이다. 종업원들의 보이지 않는 ‘주인의식’이 이 항공사를 전설적인 기업으로 만든 것이다. 자기가 하는 일에 열광적으로 몰입하는 사람, 자기가 일하는 직장을 미치도록 사랑하는 사람, 이러한 사람들이 모여 이 기업을 이끌어가고 있었다. 성공의 결정적 요건을 갖추고 있었던 셈이다. 사우스웨스트의 성공신화는 ‘사람이 미래’라는 말을 여실히 입증한 사례라고 할 수 있다. ‘회사는 나의 회사’라는 주인의식을 갖고 열정적으로 일하는 직원들이 회사의 미래를 선택하고 바꿔 놓는다. 그렇다면 서산시에는 이러한 ‘주의의식’을 가진 공직자가 얼마나 될까. 이러한 물음에 시청 A과 B팀장과 C과 D팀장의 처세를 비교하게 된다. 취재과정이다. B팀장은 자신이 직접 관련된 업무내용에 대해 자료를 만들어 세세히 설명한다. 반면에 D팀장은 분명 자신의 업무임에도 불구하고 설명한마디 못하고 떠넘기기 급급했다. 극명하게 대조되는 B팀장과 D팀장의 처세를 보며 D팀장이 B팀장과 같은 열정을 가지길 바라마지 않는다. 서산시 공직사회에 이러한 열정문화가 가득해야 시의 미래가 분명하기 때문이다. 적자를 내지 않는 사우스웨스트 항공사처럼 서산시가 성공적인 지자체로 성장하기 위해서는 B팀장과 같은 열정적인 공직자가 많아야 한다. 이병렬 편집국장

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  2013-02-21

• 쓴 소리 없는 서산시

  오래된 버전이긴 하지만 지만 네 가지로 분류한 CEO 유형은 촌철살인이다. 똑똑하고 부지런한 CEO, 똑똑하고 게으른 CEO, 멍청하고 부지런한 CEO, 멍청하고 게으른 CEO로 구분했다. ‘똑부’를 CEO로 둔 조직은 피곤하고 괴롭다. 직장 상사가 똑똑하고 부지런하기까지 하니 직원들은 죽어나갈 수밖에 없다. 큰 톱니바퀴가 빨리 돌면 주변의 작은 톱니바퀴는 정신없이 돌다가 결국 망가지고 마는 이치나 똑같다. ‘멍부’스타일은 목표가 어디인지, 가치가 무엇인지도 모르고 앞만 향해 달려가는 불알 안 깐 돼지 유형이고 ‘멍게’스타일이라면 조직이 파멸하고 말 것이다. 직장 상사로서 바람직한 유형은 ‘똑게’형이다. 게으르다는 것은 단순히 나태함을 이르는 게 아니라 묵묵히 계획하고 실행하는 것을 뜻한다. 부하 직원은 어떨까. 상사가 좋아할 유형은 당연히 ‘똑부’형이지만 싫어하는 유형은 쓴 소리 잘 하는 직원이다. 쓴 소리를 자주 해야 건강한 조직이 된다고 겉으론 칭찬하지만 속으론 피곤하게 생각한다. 쓴 소리는 조직이나 CEO한테 피가 되고 살이 되는 영양분이다. 잘못 가는 일이 없도록 나침반 역할을 하기도 한다. 쓴 소리가 없는 조직은 죽은 조직이나 마찬가지다. 부하 직원이 상사한테, 직장 상사가 부하 직원에게 스스럼없이 쓴 소리를 할 수 있는 조직이 건강한 조직이다. 문제는 쓴 소리를 받아들이는 직장 상사의 태도에 있다. 진정성을 갖고 쓴 소리 소통의 직장문화를 만들어 가는 CEO가 있는가 하면 아픈 곳을 찌른다는 이유로 쓴 소리를 멀리하는 이도 많다. 후자라면 부하 직원은 금세 눈치를 채고 입을 닫아버린다. 하물며 자치단체라면 두 말할 나위가 없다. 공직자라면 마땅히 쓴 소리에 귀를 기울여야 한다. 박원순 서울시장은 ‘쓴 소리단’을 운영하고 있다고 한다. 시장 집무실 벽엔 시민과 공무원들의 쓴 소리를 모은 파일이 빼곡하다는 것이다. 그런데 서산시청은 직언하는 조직, 쓴 소리 하는 분위기가 영 아닌 모양이다. 물론 비판을 좋아하는 사람은 아무도 없다. 하지만 CEO에게 비판은 일종의 삶의 자극제다. 직원들이 반대를 표현하기 힘들어한다면, 제도화해서라도 직언을 들어야한다. 잘못된 방향으로 가고 있을 때 누군가 나서서 거침없이 한마디 할 수 있을 때 조직의 분위기는 살고, 그것은 조기의 수익 증대로 이어진다. 특히 반대 발언이 눈치 보며 꼬리 내리지 않고 활성화되려면, 직언한 사람이 여러 면에서 피해보지 않고 오히려 중용된다는 가시적인 조치와 스토리도 필요하다. 대안 있는 반대와 직언을 하는 그가 바로 조직의 충신이다. 쓴 소리하는 직원을 멀리 하고 단 소리 참모만 데리고 일 한다면 뻔할 뻔자기 때문이다

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  2013-02-21

• 서산시 사무관의 3가지 유형

  서산시청 A과장은 업무파악을 제대로 하지 못해 부하직원들로부터 원성을 듣고 있다. “어떻게 저런 사람이 진급을 했는지”라는게 같은 부서에 근무하는 부하직원들의 평가다. 부하 직원들은 한 마디로 자격도 안 되는 사람이 진급을 했다는 반응이다. B동장은 주민들로부터 거만하다는 평가를 받고 있다. 주민들이 민원을 제기하면 “선거법에 저촉이 된다, 예산이 없다”는 등의 이유를 들어 자신의 지위와 무관한 답변만을 일삼고 있다는 것이다. 정작 시장에게 민원을 직접 제기한다고 하면 그제야 민원인에게 귀를 기울이는 정도다. 최소한 서산의 공무원 사회에서 사무관(5급)은 꽃으로 불린다. 공직사회에 들어와 처음으로 주어진 명실상부한 간부급 직책으로 휘하에 많은 직원들을 거느리면서 지휘도 할 수 있기 때문이 아닌가 싶다. 또한 그들의 선택은 종종 중요한 정책 결정의 주춧돌이 되기도 해 공직사회에 발을 디딘 모든 공직자가 사무관 승진에 그토록 목을 매고 있는 것 같다. 서산시에는 현재 47명의 사무관이 있다. 이들 대부분은 9급 공채로 들어와 사무관이 되기까지 평균적으로 대략 28년 이상이 걸렸는데 6급으로 정년을 마치는 공무원도 적지 않으니 이들의 자부심이 얼마나 대단할지 쉽게 짐작케 한다. 하지만 이 대목에서 꼭 한번 지적하고 싶은 게 있다. 서산시 사무관들의 근무행태 및 업무자세다. 이들을 가만히 지켜보고 있노라면 일단 크게 3가지로 분류된다. 첫째는 주어진 업무 이상의 능력을 발휘하는 행동대장형 사무관이다. 일을 스스로 찾거나 만들어가며 열심히 발로 뛰는 스타일이다. 상당수 사무관들이 그 누가 알아주든 안 알아주든 밤낮을 가리지 않고 고군분투하고 있다. 열악한 근무 환경에서 때로는 욱하며 치밀어 오는 성질도 참아내며 나름대로의 성과를 이뤄내는 그들의 모습을 지켜볼 때마다 시민의 한 사람으로서 박수가 절로 보내진다. 다음으로는 본전치기용 사무관이다. 일을 벌이기 싫어하는 부류로 윗사람이 시키는 것이나 그냥 대충 한다. 쉽게 말해 적당히 시간이나 때우고 보자는 식이다. 일부의 이들은 있어도 그만 없어도 그만이다. 일이 안 풀리거나 지적을 받으면 부하직원들에게 그 책임을 돌리며 오히려 그들을 쥐어짜기도 한다. 잘 된 것은 모두 자기가 잘해서 된 것이라고 자화자찬이 대단하다. 마지막으로 자리만 지키는 식물형도 있다. 시민 혈세로 월급주기가 아깝다. 주어진 업무를 제대로 처리하지 못함은 물론 업무파악도 못하고 있는 이들이 종종 눈에 띈다. 뭐가 뭔지 돌아가는 분위기조차 읽어내지 못하고 있다는 얘기다. 이런 사람은 차라리 없는게 낫다. 특히나 이런 부류에 가까운 사람일수록 불평·불만이 많으며, 어두컴컴한 뒷 담화 늘어놓기를 즐겨한다. 서산시가 매년 두 차례의 정기인사를 단행하고 있다. 그때마다 인사와 관련한 하마평이 일고 있지만 인사철에 즈음해서 인사권자가 반드시 그들의 숨겨진 뒷모습을 봤으면 한다. 앞서 열거한 3가지 유형의 사무관 사례에서 지적한 것처럼 일부는 행동대장형이 아닌 본전치기용ㆍ식물형사무관으로 전락할 조짐이 농후하기 때문이다. 현명하고 적극적인 사무관은 지역발전을 위한 크나큰 주춧돌이 될 수 있지만 반면 그렇지 못한 이는 지역발전을 더 퇴보시킬 수 있기에 다소 부절적한 함량 미달자들은 평소부터 철저한 검증을 통해 가려졌으면 하는 바람이다. 인사(人事)가 만사(萬事)가 되기도 하지만 자칫 망사(亡事)가 될 수도 있음을 재차 지적해 본다

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  2013-02-21

• 공무원들의 ‘눈치’ 대상은 시민이어야

  눈치란 ‘일의 정황이나 남의 마음 따위를 상황으로부터 미루어 알아내는 힘’ 또는 ‘속으로 생각하는 바가 겉으로 드러나는 어떤 태도’라고 정의된다. 즉 눈치란 ‘센스’를 의미하기도 하고 ‘마음의 기미’를 뜻하기도 한다. 예를 들어 ‘우리는 눈치 빠르게 그들 둘이서만 있게 해 주었다’거나 ‘그 사람은 직업상 눈치가 빠르다’고 할 경우 눈치는 ‘센스’를 의미한다. 반면에 ‘그녀는 남편의 눈치를 살폈다’라든가 ‘그런 눈치는 전혀 보이지 않는다’고 할 경우 이때 눈치의 의미는 ‘마음의 기미’를 뜻한다. 얼마 전 한 시민이 민원을 해결하기 위해 시청을 찾아 담당공무원을 만난 후 불만을 토로한 일이 있다. 그는 담당공무원이 자신의 민원해결을 위해 적극 나서기는커녕 대뜸 ‘윗선에서 이 민원을 어떻게 생각할지 모르겠다’고 하는 말을 듣고 기가 찼다고 한다. 그는 “'도대체 공무원은 누굴 위해 일하는가'하고 화를 벌컥 냈다”면서 민원해소의 고충을 털어 놓았다. 지방자치시대로 접어들면서 공무원 사회에 가장 많이 회자되는 단어중의 하나가 바로 이 ‘눈치’다. 민원인들이 인허가와 관련된 사안을 가지고 행정기관을 찾으면 소신 없는 일부 공무원들은 소위 ‘윗사람이 어떻게 생각하는지’를 고려해 민원사무를 처리하고 있기 때문이다. 일정한 기준에 맞으면 법률상 의무적으로 처리해 줘야 하는 ‘신고’나 ‘등록’과 관련된 민원이 아니고, 자치단체의 재량권이 부여되는 ‘인가’나 ‘허가’민원의 경우 ‘윗선의 눈치’가 민원사무처리의 기준이 됐다는 게 시민들의 지적이다. 특히 민원사무가 아니더라도 해당 공무원이 지역발전을 위한 일이라면 소신 있게 일해야 하나 윗선에서 별로 관심이 없는 눈치가 보이면 아예 무관심한 경우도 있다. 공무원들은 시민이 낸 세금으로 급여를 받고 시민들로부터 위탁을 받아 공무를 처리하고 있다. 그런 관계로 공무수행에 있어 가장 중요한 기준은 ‘시민들의 안녕과 지역발전’이 돼야 하는데도 일부 소신 없는 공무원들에게 ‘윗사람의 눈치’가 그 기준이 되고 있다는 것은 서글픈 현실이다. 더욱 큰 문제는 윗선의 눈치를 너무 의식한 나머지 미리 미리 알아서 기는 공무집행의 행태다. 윗선의 눈치를 본다는 것은 적극적이고 능동적으로 일을 하지 않고, 소극적이고 수동적으로 지시된 사항이나 처리한다는 것을 의미한다. 왜 이 같은 분위기가 만들어졌는가. 윗선의 책임이 크다. 모든 인허가 민원을 해당 부서에서 소신 있게 처리하도록 분위기를 만들어 주지 않고 자신들의 손에 틀어 쥐고 좌지우지하려고 하기 때문이다. 윗선이란 과장이나 국장ㆍ부시장ㆍ시장이 될 수도 있다. 윗선의 입맛(?)에 맞게 일하면 높은 근무평점을 받아 승진을 할 수 있고, 그렇지 않으면 인사 때 승진은커녕 한직으로 밀려나는 일이 많이 발생하고 있는 게 공무원 사회의 현실이고 보면 이해는 간다. 그러나 정작 공무원들이 눈치를 보아야 대상은 ‘윗선’이 아니라 ‘시민’들이다. 윗선이 아닌 시민들의 마음이 어디 있는지 ‘눈치’를 살펴 자신에게 주어진 업무를 눈치, 즉 센스 있게 처리할 때 지방자치제도는 성숙되고 발전한다.

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  2012-10-18

• 인사가 만사||데스크칼럼

  인사(人事)는 글자 그대로 ‘사람에 관한 일’ 또는 ‘사람이 하는 일’이다. 사람이 태어나서 살아가는 모든 과정이 인사라고 할 수 있다. 그런데도 우리는 어떤 특정 행위들에 대해서만 ‘인사’라는 말을 쓴다. 조직내의 자리이동이나 안부ㆍ공경의 표시, 사람의 도리, 신세 갚음 등이다. 세상만사 중에서 굳이 이런 일들에만 인사라는 말을 붙이는 이유는 이런 행위의 안에는 그만큼 중요하고 소홀히 할 수 없는 무엇이 있다는 뜻일 게다. 공직사회의 인사는 항상 많은 사람들의 관심과 평가의 대상이 된다. 인사를 발표하는 측에서도 투명성, 공정성, 형평성, 능력 등의 단어를 동원해 인사의 원칙과 기준을 설명하곤 한다. 많은 사람들의 공감과 이해를 얻기 위한 것이다. 왜 이런 일이 벌어질까. 어찌보면 선출직 단체장의 인사권한은 재량행위라고도 할 수 있다. 뜻을 맞춰 함께 일할 사람을 선택하고 기용하되 그 결과에 대해서도 책임을 지는 것이다. 공직사회의 잘된 인사는 조직에 활기를 불어넣고 새로운 발전의 계기가 되지만 나쁜 인사는 조직내에 갈등과 불화의 씨앗이 되고 결국 조직을 와해시킨다. 따라서 공직 인사에 대해 사회의 평가가 뒤따르기 마련이고, 단체장들이 인사에 대한 세간의 평가를 의식하는 것도 이 때문이다. 서산시는 이완섭 시장 취임 이후 인사행정에서 청렴성을 인정받아 왔다. ‘쩐(錢)따라 삼천리’라는 식의 금권인사에 대한 뒷말이 사라졌다. 그 자체로 칭찬받을 만하다. 그러나 5일자 단행인사를 보면 측근 인사 또는 배려인사라는 느낌이 떠나질 낳는다. 이 시장은 취임 이후 공사석을 막론하고 인사기준에 대해 명확한 기준을 강조해왔다. 이른바 능력이 기준이 아닌 배려차원에 더 중점을 두어왔다. 그 배려가 연장자라는 사실을 확인한 셈이 됐다. 이는 그 내용을 떠나 과정에 하자가 있다. 우선 공무원법은 신규채용이나 승급, 승진, 전직, 전보 등 모든 임용의 원칙으로 ‘능력에 따라 균등한 임용의 기회를 보장’해야 한다고 규정하고 있다. 공무원으로서 하자가 없다고 해서 길거리 지나는 사람을 아무나 데려다가 공무원을 시킬 수 없는 것과 마찬가지로 임용요건을 갖췄다고 해서 무조건 임용할 수는 없는 노릇이다. 동네에서 윗 어른에게 인사를 잘못하면 손가락질을 받는다. 또 남에게 신세진 일에 대해 너무 물질적으로만 인사를 닦으려고 하다가는 사회적으로 물의를 빚게 된다. 인사가 인사로서 인정받기 위해서는 그 절차와 내용에 대해 많은 사람들이 공감하고 인정해야 한다. 이병렬 편집국장

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  2012-07-04